【經濟學人料理】從天堂掉落谷底的日本製造業

昔日電子品牌的王者，如今卻被棄之如屣

蘋果商店(Apple Store)坐落在奢華的東京銀座商圈，被人潮擠的水洩不通。反觀一旁的索尼(Sony)展示場，毫無生氣，感覺就像來到了墓地一般。這幾天，日本的科技大廠評估：2011年幾家大廠合起來的損失約達170億美金，其中松下電器(Panasonic)獨自貢獻了100億美金的額度。同時，韓國的三星(Samsung)笑納150億美金的利潤，蘋果(Apple)今年也豐收了220億美金。

自2000年以來，日本五大電子公司的市值已經蒸發了三分之二 [注1]。到底是什麼因素困擾這五大廠？高成本和日圓大漲似乎不足以解釋。另外，最近日本修法，停止電子公司某些「稅收抵免(tax credit [注2])」的優惠(即使這些稅收抵免早已被列在公司的會計帳上)，也不足以解釋其衰退的原因。但是五大公司的病情卻越來越嚴重。

[注1]日本電子產業的五大企業分別是：日本電氣(NEC)、松下電器(Panasonic)、富士通(Fujitsu)、夏普(Sharp)和索尼(Sony)。從右圖來看，Panasonic和Sony是市值跌得最慘烈的難兄難弟。

[注2]「稅收抵免(tax credit)」是政府鼓勵企業(或個人)投資的手段之一，透過直接對所得稅給與特定金額的「抵免」。另外，「稅收抵免」與「減稅(tax deduction)」不一樣，減稅是政府給與納稅人一個特定的減稅金額，然後再乘上納稅人的稅率得到的額度就是「減稅」。舉例，張二年薪100萬台幣，要繳15%的個人所得稅，所以張二每年要繳給政府15萬的稅。今天政府為了要刺激民間投資，給與人民一年10萬元的減稅額度。張二打算買房，假設每年支付的利息是11萬，則張二可以可以申請10萬元的減稅額度(超過10萬就以10萬計算)。接著，將減稅額度10萬個人乘上所得稅率15%，得到1.5萬，這就是張二的「減稅」優惠。然而，「稅收抵免」是更強大的工具，是直接從納稅人上繳國庫的稅，「直接」扣除掉該筆特定額度。回到張二的例子，假設政府給張二稅收抵免的額度是10萬元，所以目前張二擁有1.5萬+10萬=11.5萬的稅務優惠，只要繳3.5萬(15萬─11.5萬)的稅給政府就可以了。因為「稅收減免」效果強大，通常適用在企業身上，個人的情況較少。

《一分鐘譯者摘要》
本文的內容剛好可以跟上個禮拜的「韓國關鍵報告」進行比較。上周提出由政府主導經營的韓國大企業的各種利弊，本周則談及日本企業的優劣。日本的電子產業同質性太高，往往以低價策略嘶殺、刀刀見骨，導致沒有足夠的實力(財力)進行全球佈局。台灣的電子業在這方面與日本極為相似，但比日本更糟糕的是台灣企業投入研發的經費更少，生產的產品相對日本來說較低階一些。

日本的手機通訊系統，與世界不同調，好處是避免外國廠商的入侵，但也造成了日本廠商走不出日本的窘境。日本手機製造的技術很好，無奈系統與外國市場不一樣，難以販賣到世界各地去，以至於全世界的消費者忽略了日本手機的存在。

日本電子業目前遇到幾個難題：
(1) 同質性過高，浪費研發資源
(2) 價格競爭激烈，壓縮利潤
(3) 規模經濟難以發揮，因為廠商林立
(4) 不願意切割陪錢的事業、致力發展具相對優勢的部門
(5) 侷限日本規格，難與世界接軌

以前台灣的家電品質不好，所以大多以日本品牌為第一。但是以目前台灣的工業技術，家電已經算是很成熟的產業，消費者不會再像過去一樣迷信日本品牌了。美國奇異(GE)也是從家電業起家，可是GE在傑克‧威爾許(Jack Welch)任內就大刀拓斧地裁撤許多不賺錢的家電部門，將GE轉型到高端的製造業、甚至跨足到金融事業，在當時傑克‧威爾許也是飽受批評。但以現在GE的發展來看，這樣的經營策略是正確的。期待武士之國能夠大刀拓斧，致力改革吧！

有太多家的日本企業有著同樣的問題。至少有8家的手機廠、10家以上的飯鍋製造商，與6家以上生產電視的工廠，都面臨同樣的困境。生產同性質的電子產品，是缺乏效率的原因：造成了重複研發和開發，減低了經濟規模的效力，更摧毀了廠商的定價能力 [注3]。

[注3]日本的電子業重疊性太高，舉例，日本有很多廠商都有在做電鍋(飯鍋)，有象印(Zojirushi)、虎牌(Tiger)、松下(Panasonic)…等。因此本段堤出了3個缺點：第一，每一家公司都要投入經費研發、開發新產品，造成原本只要支付一次的研發費用，如果因為市面上有6個品牌，就要重複6次的研發，將造成資源浪費。第二，6家家電廠分別各自開起自己的生產線、市場又被瓜分，所以每一家廠商的產能都不是最有效率的。如果能合併成一家，將可發揮經濟規模的效力。第三，寡占市場的製造商，為了吸引更多的消費者，就會拼命地砍價競爭，壓縮了廠商的獲利空間。

即使無法與他人競爭，日本企業仍舊常常在該市場苦撐，這浪費了大量的資金。他們卻沒有想到要固守最具競爭力的部分，所以只能拿賺錢的部門來彌補陪錢的部門。這不是個長久之計。惠譽國際(Fitch [注4])是一家評等機構，最近將松下電器和索尼的債券評等降一級(僅比垃圾債券BB好一級)，另外夏普則是被丟入垃圾債券的名單裡。

[注4]惠譽國際(Fitch Group)，是美國著名的三大信用評級公司之一，由約翰‧惠譽(John Knowles Fitch)於1913年創辦。1975年美國證券交易委員會(SEC)認可惠譽國際、標準普爾、穆迪為「全國認定的評級組織」。資料來源：wikipedia。

為了瞭解為何過去強大的日本電子業，如今卻長得一副弱雞的模樣，就讓我們來探討日本電氣(NEC)的例子。它過去曾是全球最大的IT與電信公司之一，但是它卻跟不上時代的腳步。它的股價自過去10年來下跌了90%，特別是今年就跌了40%。NEC已經多次地在組織重整計劃上出師不利，最近的一次是在今年1月26日。當時NEC估算：2012年會有1000億日幣(13億美金)的虧損，而非原先樂觀評估的150億日幣盈餘。所以，在同一時間NEC宣佈將開除1萬名員工，大約是總員工數的9%。

自NEC於1899年成立以來，公司最大的顧客就是日本政府，所以造就NEC長久以來的官僚文化。當日本的電信市場在1990年實行自由化後，原本的獨占廠商日本電信電話(NTT)被迫面臨競爭，但當時NEC依然不用面對競爭。最後事情的發展卻恰恰相反：NTT要求它的供應商(NEC)提供高度專業化的「技術規範」，NEC則是很樂意地將「無線網路的標準」與「特殊訊號協議」交給NTT，因為NTT願意支付所有的研發費用。NEC也知道NTT廣大的顧客將保證豐厚的利潤，而這筆資金將用來投入研發。另一件重要的事：NTT當初要求NEC提供技術規範的舉動，如同設立了產業的進入門檻，阻隔了國內外的廠商進入日本市場(反而變成NTT被技術規範保護了)。

這是一個令雙方感到舒適的安排，但長遠來看卻是危險的。對NEC來說，很難將販賣給NTT的複雜技術再進行修改，並轉賣給其他客戶。事實上，NTT對待國內的競爭對手時，所採取得販售策略一點都不正大光明；如果NEC在轉賣技術上做得太過火的話，NTT甚至以減少下訂單當作威脅。這些過去的枷鎖還是非常的有影響力：即使NEC持有NTT約26億日圓的股份，也沒有辦法擺脫NTT的控制。

為NTT抬轎，僅讓NEC獲得少部分的經驗，就是知道如何操作電信網絡裡的設備。這反而侷限了NEC的服務範圍，走不出日本。在日本的電信業者，大都希望IT服務廠商能夠幫忙運行網絡設備。提供這樣的服務，確實為NEC帶來高利潤的經常性收入。另一方面，NEC在硬體事業的表現卻陷入了泥淖，很快地就變成了公司低利潤的部門。

NEC同時也提供服務給NTT DoCoMo，這是一家行動電話業者，也是NTT的子公司。DoCoMo絕對不給與它的製造商，任何可能發展出自家產品的機會，以及造成相互競爭的局面。相反地，DoCoMo分別要求各個廠商生產特定規格，並設法保持廠商間的平衡。舉例，DoCoMo會要求某一家廠商，製造一款可以放入超薄型手機的基本款相機；同時要另一家廠商，製造一款高端的相機，是放置在厚實的手機裡頭。

這解釋了為何日本的手機市場正面臨「加拉巴哥群島效應(Galapagos effect) [注5]」。日本手機科技步入個別演化的階段，現正使勁地想拓展到其他國家的市場。日本一年生產3000萬支手機，但只有少數是銷售至海外的。

[注5]「加拉巴哥群島效應」一詞來自於達爾文「演化論」的觀點。達爾文在1837年與他的朋友到厄瓜多外海的「加拉巴哥群島」進行生物考察。原本達爾文聽說在群島裡不同小島上的陸龜，他們的龜殼紋路長得不一樣，似乎可以證明其演化論的觀點。雖然後來沒有找到陸龜，但是達爾文卻發現一種名叫「燕雀(finch)」的鳥，足以解釋演化論。由於群島四分五裂，分住在不同小島的燕雀「嘴巴型狀」和「羽毛顏色」長得不太一樣，鳥嘴長短是為了適應不同的補食方式，羽毛顏色不同是為了適應不同環境而改變的保護色。燕雀帶給達爾文支持演化論的證據，而「加拉巴哥群島效應」在這裡被用來形容：日本的手機製造，已經「演化」成適合日本自己環境的型態，難以和世界接軌。

在日本電信業自由化後，NTT開始削減開支。即使NEC發現了一條賺錢的門路，但由於當時公司營運很好，所以NEC沒有去理會其他的電信設備製造商，已經開始進行激烈的改革。等到NEC想要多角化經營的時候，卻遭遇到了麻煩：在1990年代對個人電腦製造商帕克‧貝爾(Packer Bell)的併購案，是個失敗的經驗 [注6]，使得NEC最終只能待在日本國內發展。

[注6]在1990年末，NEC併購了帕克‧貝爾(Packard Bell)，期待能夠開拓美國市場。但是後來遭到康柏電腦(Compaq )的低價策略攻擊，損失了10美金。最後於1999年撤資，離開了美國市場。另外，Packard Bell於2008年被宏碁收購，並幫助宏碁成功地擴展歐洲和非洲的市場。

儘管NEC的管理能力不佳，但它常常有著令人激賞的技術。昔日NEC透過與克雷電腦(Cray)和IBM兩家公司合作，建造全世界最快的超級電腦。掌握了超級電腦的建造過程(know-how)，是促成日本人造衛星計畫成功的關鍵。然而，超級電腦還是有些小市場的。NEC有幾個實驗室可能是全世界最頂尖的其中一群，但是今年實驗室的研究預算被迫大幅刪減，只剩下2008年水準的一半。

就在困難壓在肩上的時刻，NEC已經出售了他的資產：包含了液晶顯示器部門、行動電話部門，以及個人電腦部門。若再不積極，狀況只會越來越糟。但是，事情還不到無可挽救的地步，至少NEC手中還有些許的資產。

今日，在其他公司不專精的領域，NEC也只投入小部份生產。嗚呼哀哉，日本！NEC在衰敗的路途上並不孤單。夏普的手機和液晶電視，必須要和松下、索尼、東芝(Toshiba)與日立(Hitachi)的產品廝殺。這幾個兄弟鬩牆的品牌，市占率正被三星和蘋果吞食。某家大電子公司的前高階主管如此說道：「當其他的日本品牌看到NEC目前的遭遇，他們不能單純地認為這是NEC自身的問題。」這些日本電子公司有任何因應之道嗎？只見前主管把目光撇開並嘆氣一聲：「每一個人都知道電子公司需要改變，但是卻沒有人能夠改變。」